Metodologia

“O que diferencia uma empresa criadora de conhecimento das demais ?”

É a capacidade da empresa de ter um processo sistemático de criação de conhecimento. Todas as empresas criam o conhecimento em algum momento, mas nem todas retém este conhecimento ou a aproveita.

“A empresas não criam conhecimento, PESSOAS CRIAM O CONHECIMENTO“

Se pessoas criam o conhecimento, como identificar:

• “QUAIS CRIAM E DIFUNDEM O CONHECIMENTO APLICÁVEL À EMPRESA?”
• “QUAIS MENOS CRIAM E MENOS DIFUNDEM O CONHECIMENTO?”

A Metodologia de Mapeamento da Difusão do Conhecimento da KDMAP é a solução certa para mapear este processo de criação do conhecimento permitindo, com base em um mapeamento experimentado, direcionar ações praticas para evoluir processos, adequar áreas, colaboradores, papéis e responsabilidades nas corporações, aumentando sua produtividade e contribuindo para geração do conhecimento que já está nas empresas. O Resultado são empresas mais produtivas, harmoniosas e lucrativas.

Uma vez aplicada a metodologia, será possível obter de forma direta os seguintes resultados específicos para a organização:

De forma indireta os resultados da metodologia podem ser usados por:

Requisitos

O requisito para aplicação da metodologia requer que a empresa estabeleça uma governança estruturada dos processos e que se disponha de uma equipe ou time dedicado a sua condução. A esta equipe caberá a responsabilidade de se avaliar a difusão do conhecimento.

Motivações

• Falhas de Comunicação
• Identificação pela alta direção das falhas de comunicação nas empresas
• Expansões e/ou reduções organizacionais
• Determinação da necessidade de expansão ou redução de áreas da empresa
• Agilidade
• Maior agilidade de departamentos de Geração de Conhecimento

DA TEORIA À PRATICA

IMPLANTAÇÃO DE GOVERNANÇA DO CONHECIMENTO

“O analista de difusão de conhecimento tem a função de establecer e/ou ajustar o fluxo de trabalho processual da empresa.”

“Não recomendamos que os papéis de gerentes de conhecimento e analista de difusão do conhecimento tenham as funções acumuladas por um mesmo colaborador.”

“As pessoas que farão parte da equipe, devem ser formados por colaboradores da própria empresa.”

“Colaboradores que atuam no processo escolhido devem fazer parte da equipe e de preferência não deve ocupar um cargo executivo na organização”

Deve-se ter um patrocínio executivo

1. Determinar e Mapear um processo existente

Para se determinar um processo a ser usado como base, recomendamos que a equipe formada, defina o objetivo geral e específico da investigação, determinando o fluxo e considerando a visão do corpo executivo, mapeando os fluxos ligados a este. O somatório das visões do processo base e de seus relacionamentos, determinam o Mapa Macro das relações informais entre as áreas envolvidas.

2. Definir e Aplicar o Questionário

Estabelecer o conjunto de perguntas corretas para o questionário é um dos maiores fatores de êxito do trabalho. A compilação das perguntas utilizadas no estudo de caso , contribuirão para a definição de um conjunto de 36 perguntas.

Destas perguntas base, se constrói o questionário. Novos estudos refinarão e ampliarão este conjunto de perguntas, podendo haver não somente variações das 36 perguntas, como novas, dependendo do objetivo.

3. Criando o Questionário

O Segundo bloco da pesquisa, tende ser um dos mais críticos e tem relação direca com o fluxo procesual investigado. Requer atenção no momento da sua elaboração.

Se estabelecerão 4 categorias de perguntas, permitindo que a escolha das perguntas sejam também por estes critérios.

Fluxo de Informação Dúvidas no Processo

Fluxo de Informação Fonte de Informações

Fluxo de Informação Novos Processos

Fluxo de Informação Problemas Operacionais

O terceiro bloco da pesquisa, segue-se similar aos anteriores.

Aplicação da Pesquisa

Uma vez que a pesquisa definida, o próximo passo é aplicá-la, para tal, a amostragem deve ser avaliada e o número de pesquisas serem feitas para a coleta dos dados.

Do ponto de vista da população, recomenda-se que o maior número de trabalhadores diretamente ligados ao processo responda; Já recomenda-se que o número de rodadas seja de duas rodadas.

Por histórico, sugere-se que pelo menos 60% dos colaboradores diretamente ligados ao processo, embora as projeções recomendam 80-90% dos colaboradores envolvidos no processo que responde a pesquisa na primeira rodada.

Uma vez que os dados da primeira rodada foram coletados, recomenda-se uma segunda rodada, com base fundamentalmente na resposta dos trabalhadores indicados na primeira questão do bloco de relação.

Avaliação e Tratamento dos Dados

Aplicada a pesquisa, é necessário tratar os dados. Neste ponto segregamos em duas visões:

• 1) Centrada no método de cálculo do CR e do CDC.
• 2) Uso das ferramentas Ucinet e Netdraw [Recomendado para ler os próprios manuais do software, que por sua vez fornecem dados básicos para o cálculo do CR e CDC.]

Uma vez que os índices de Outdegree e Indegree de cada ator forem extraídos, o cálculo do CR pode ser feito através do Excel, estabelecendo a relação entre os índices e classificando-os.

O cálculo de CDC (Coeficiente de Difusão do Conhecimento) tem como base os índices procedentes diretamente o Ucinet.

CDC= [(L/g) x Ci(ni)] = 1,83 x 0,38 = 0,6954

Exemplo cálculo CDC

Esta metodologia está em um momento anterior ao processos que lida com a inovação.

Entendendo e medindo a capacidade de disseminar o conhecimento do ator e da empresa, temos a hipótese de que seja possível melhorar a disseminação e permitindo explorar melhor a capacidade de inovar.

Alcançando, além dos três resultados esperados, uma melhoria associada à sua capacidade de relacionamento interno.

Os estudos de caso efetuados em grande empresas, formam a base do conhecimento que são adicionados para formatar esta metodologia, portanto, são uma fonte de pesquisa e melhoria constante para esta metodologia, seja nos estudos já realizados ou nos futuros.

Uma vez coletados os dados, a análise será dada por blocos na pesquisa. Recomenda-se que a análise dos dados básicos ocorra em primeiro lugar. O valor desse ponto inicial é, além de compreender o dia-a-dia do colaborador que responde à pesquisa, poder ajudar na análise da relação que será feita no terceiro bloco.

Existe uma análise estatística predominantemente qualitativa no primeiro bloco, observando questões como:

• Distribuição das posições com seu nível de educação e antiguidade.
• Nível de educação, com idade e estado civil e antiguidade.
• Idade com posições atuais e possíveis em um nível mais alto ou no mesmo nível hierárquico.

No final da análise do primeiro bloco, a análise do segundo bloco - Fluxo de Informação, deve seguir a mesma distribuição de sub-blocos e categorias, onde as questões pertinentes aparecem à dúvida processual, fontes de informação, novos processos e problemas operacionais.

A análise das dúvidas processuais deve fornecer os seguintes pontos:

• Combinação de redes informais com o mapa das relações com as outras áreas da empresa. Mapeamento da rede de relacionamento informal para cada pergunta.
• Superposição da rede informal e formal devido a uma questão mapeada.
• Definição de prioridade / intensidade e frequência, para cada um dos membros mapeados, com referência à importância na rede.

Este bloco de análise deve ser realizado em busca do distanciamento entre redes formais e informais. Acontece que recomenda-se calcular os índices ARS e CR para cada pergunta, mostrado na tabela abaixo:

A categoria de fonte de informação se concentra como os trabalhadores obtém informações da rede organizacional.

A extratificação das fontes envolvendo e-mails, chamadas telefônicas, etc., determinam dados importantes, tais como:

• Preferência de colaboradores quanto ao uso de e-mail como principal meio de comunicação
• Costumes sobre o uso de reuniões previamente agendadas para fazer uma declaração ou fazer alinhamentos.
• Uso de comunicação pessoal como um canal preferencial para alinhamentos.
• Estabelecer, na medida do possível, uma comparação desses dados com outras áreas e/ou empresas similares.
• Combinar a ordem uso por prioridade, freqüência e intensidade das fontes de informação.

Caso dos itens sugeridos acima para as fontes de informação indicarem uma maior dependência das relações informais, em detrimento as fontes de informação formais da empresa, é recomendável mapear as redes dos colaboradores citados como fontes de informação.

Para esta rede de relacionamento, os cálculos recíprocos são recomendados, o mapeamento dos atores que estão diretamente ligados ao processo mapeado e aqueles que pertencem à mesma área e gerenciamento do processo. O cálculo do CR para a sub-rede dos atores diretamente ligados ao processo mapeado também é recomendado para destacar os trabalhadores que mais e menos disseminam o conhecimento desse processo.

A categoria de Novos processos, ainda em Fluxo de Informação, está alinhada com uma visão externa para a área central do processo definido, sendo útil para interações e objetivos que permitem determinar falhas na comunicação de outras áreas com a área investigada. Este é um dos objetivos específicos, onde o conjunto de questões básicas para esta categoria ajudará.

Para esta, é necessária a construção das redes atuais e o cálculo do CR. Esta categoria, que atua no futuro, permite melhorias que devem ocorrer na visão dos colaboradores entrevistados. Então, comparando a rede atual com a visão futura do colaborador (ou seja, rede informal), agrega valor a esta etapa da pesquisa.

Finalmente, a última categoria, problemas operacionais, tem um conjunto de questões básicas que ajudarão na compreensão de questões técnicas e específicas sobre o fluxo de informações. Para esta categoria devem ser questões operacionais associadas que têm uma relação direta com o processo definido.

Último bloco da pesquisa que trata da relação entre os colaboradores, a análise deve ter duas perspectivas, a análise centrada no ARS, CDC e CR e a análise no mapa macro do relacionamento nas outras áreas.

Para a análise do ARS, os cálculos recíprocos, os nós de clique e link são recomendados. Uma vez que esses índices foram calculados, as redes sociais devem ser projetadas e os principais atores identificados. Além disso, o CMM (Caminho Médio Mínimo), CAM (Coeficiente de Aglomeração Média) e DAM (Diâmetro) devem ser calculados, permitindo a avaliação da rede em relação ao seu tipo, e finalmente o CDC e CR são calculados.

Uma vez que toda essa informação é gerada, é recomendável aplicar algumas diretrizes para facilitar a compreensão.A primeira diretriz trata do índice CR, este índice implica uma nova dimensão a ser avaliada quanto ao conhecimento, onde, além do conhecimento tácito e explícito, ex-post no modelo de Nonaka e Tackeuchi (1997), o eixo da relação é observado .

Com base nesta visão, para os colaboradores que possuem uma classificação como Baixa, é necessária uma análise diferente de seus dados básicos, além de uma conversa com seu gerente direto, avaliando o motivo dessa classificação.

Esta classificação pode ser associada a questões relacionadas aos recursos humanos (tempo desde a última promoção, problemas pessoais, carga de trabalho, etc.), sendo uma possível solução de descolamento profissional na equipe. Já os trabalhadores classificados como indiferentes, devem ser analisados ​​de forma diferente em termos de seus valores de Outdegree e Indegree, apesar de ter a classificação como indiferente. Para tal, é marcado:

Os nós de transporte, em que o nível é indiferente (CR = 1.00), existem duas hipóteses capazes de justificar tal ocorrência: no primeiro, o ator é um transportador típico (di (ni) = 1 e do (ni) = 1) (Wasserman & Faust, 1994); no segundo, os índices independentes e ultrapassados ​​são maiores do que um, embora sejam iguais, o que torna o CR também igual a 1. Em ambos os casos, a difusão do conhecimento não é privilegiada nem impede que ele ocorra; Portanto, esta premissa é considerada indiferente.

A situação é válida mesmo quando está associada a atores com índices altos de independência e outdegree, nos quais o CR tem um resultado equivalente a um. Por exemplo, um certo ator que tem di (ni) = 9 e faz (ni) = 9 terá um CR equivalente a um, portanto, não atinge um alto nível de conhecimento relacional, portanto, para a disseminação do conhecimento não houve um aumento no fluxo informacional, mas um tráfego de informação de escala equivalente é maior.

Os rankings extremos do índice, Crítico ou Alto, são os respectivos candidatos para mudanças e incentivos profissionais.

A segunda orientação trata do índice CDC, recomenda-se que o índice que avalia o coeficiente de difusão do grupo seja cruzado com os índices de governança dos processos da empresa.

A título de exemplo, uma empresa que adota ITIL como referência, pode fazer um paralelo entre o coeficiente do CDC e o grau de maturidade do ITIL. O relevante nesta visão é a crítica de que, quanto maior a difusão do conhecimento, isso não representa necessariamente um maior grau de maturidade no índice de governança. No entanto, uma maior difusão tende a trazer mais inovação.

Considerando este exemplo de dados reais em (C. Rosa, 2008), a empresa estudada é vista com um grau de maturidade em 3,89 para uma escala de 1 a 5 do grau de maturidade do ITIL, como para o CDC está abaixo. Mesmo simulando o aumento do CDC não mostra uma equivalência entre maturidade e difusão, apesar de observar que, ao aumentar o CDC, ele atende o grau de maturidade, tendendo para uma situação ideal. Em outro exemplo, vemos em (Lima, 2010) que um aumento no CDC favorece o aumento do Índice Global de Desempenho (IGD), um indicador pelo qual o segmento de negócios avalia a governança

A terceira orientação aponta que, ao realizar avaliações cíclicas, é alcançado um melhor resultado da aplicabilidade da metodologia.

Desta forma, obtendo e sobrepondo novas fotografias, temos uma visão contínua da disseminação do conhecimento.

A quarta e última diretriz, fala sobre a aplicabilidade da metodologia em pequenas empresas, essencialmente os estudos de caso práticos mostram os conceitos que são aplicados em grandes empresas.

Note-se que a aplicabilidade em médias empresas é viável, também mostra que o uso em 'startups' (ou seja, as pequenas empresas) não tendem a retornar resultados significativos, embora estes têm um processo de governança, embora incomum é viável, quando o mapa de relacionamento informal tende a ser conhecido e tem poucos passos e a acumulação de papéis dentro do mesmo processo, mesmo que formal, é usual.